Por Cristian Junot Quiñónez
Carlos Andrés fue nombrado gerente de una empresa tradicional dedicada a la fabricación de zapatos de cuero. Para producirlos contaba con varios proveedores, siendo el principal quien le suministraba el cuero. Este proveedor no solo era clave para la producción, sino también su mayor cliente: compraba buena parte de los zapatos para abastecer sus locales comerciales. En otras palabras, la mayor parte de los ingresos de la empresa dependía de esta relación.
El problema era que Carlos Andrés mantenía una enemistad personal grave con este proveedor.
Apenas asumió el cargo, tomó dos decisiones que marcarían el inicio del deterioro. La primera fue dejar de asumir el costo del transporte del cuero, gasto que la empresa había cubierto durante más de diez años. Esto llevó al proveedor a condicionar el suministro. La segunda decisión fue reducir al mínimo la producción de zapatos de cuero y enfocarse en la fabricación de zapatos de lana.
Aunque los zapatos de lana tenían una materia prima más barata, sus costos de producción eran prácticamente los mismos que los de cuero. Ante este cambio, el proveedor decidió dejar de comprar los zapatos de cuero, cortando así una de las principales fuentes de ingresos de la empresa.
Carlos Andrés interpretó la situación como una “ganancia”: ya no debía pagarle el cuero al proveedor. Ese dinero lo destinó a contratar a sus amigos más cercanos —quienes no sabían fabricar zapatos— y a cubrir algunos de sus gastos personales.
Para ponerlo en cifras: los zapatos de cuero se vendían en promedio a $250.000, mientras que los de lana apenas alcanzaban los $45.000. El resultado fue inmediato: menos ingresos, pérdida de la tradición en el mercado del calzado de cuero y un deterioro progresivo de la marca.
Aun así, Carlos Andrés y su director financiero no solo mantuvieron los mismos niveles de gasto que cuando la empresa vendía zapatos de cuero, sino que los incrementaron, con la esperanza de que los zapatos de lana generaran mayores ingresos en un futuro cercano.
Los meses pasaron y los ingresos nunca mejoraron. Carlos Andrés se resistía a reducir gastos hasta que la situación se volvió insostenible: no había flujo de caja ni siquiera para cubrir los costos básicos. La empresa contaba con un crédito rotativo para emergencias, con una tasa del 5%, pero ya era insuficiente.
Entonces, el director financiero propuso adquirir un nuevo crédito que permitiera cubrir la deuda existente, los gastos corrientes y los gastos futuros, evitando así recortes de personal y preservando tanto los puestos de los amigos de Carlos Andrés como su estilo de vida lujoso. Sin embargo, debido a la situación financiera, el único crédito disponible tenía una tasa del 13%, lo que incrementaba aún más los gastos y agotaba por completo la capacidad de endeudamiento de la empresa.
Carlos Andrés sabía que en la próxima asamblea de socios sería removido por haber llevado la empresa al borde de la quiebra. Por eso, poco le importó dejarla totalmente endeudada: ya no sería su problema.
El resultado fue una empresa que había sido referente en el sector del calzado de cuero, hoy sin reconocimiento, con relaciones comerciales rotas —especialmente con su principal proveedor y cliente—, comprometida con gastos basados en ingresos que nunca llegaron, endeudada al límite y prácticamente en quiebra.
Y aquí las preguntas inevitables:
• Si usted fuera dueño de esta empresa, ¿qué perfil buscaría para el próximo gerente, sabiendo que aún se puede salvar?
• ¿Elegiría a alguien con las mismas ideas de Carlos Andrés?
• Si usted fuera el nuevo gerente, ¿qué decisiones tomaría para estabilizar la empresa?
• ¿Cuánto tiempo cree que tomaría devolverla a la posición que tenía antes de su llegada?
¿Y por qué cuento esta historia? Porque esta es, en esencia, la situación que atraviesa el país. Es determinante que el próximo gerente no continúe con las ideas de Carlos Andrés y llegue a la asamblea con una hoja de ruta clara, realista y responsable para estabilizar la empresa.
No estamos en un escenario de crecimiento, sino de estabilización. Por eso, es clave que los candidatos presenten propuestas económicas realizables, basadas en ingresos ciertos, control del gasto y reconstrucción de la confianza perdida.
